01
组织的数字化转型本质上是赋能员工、顾客和伙伴，这必然要求组织原则从管控转向赋能。
从管控到赋能的组织价值改变，已经成为人们的共识。但是组织如何实现赋能已经通过你所在组织的激活服务激活，却是一个极具挑战的课题。虽然几乎每个人都身处组织之中，也常常被称为“组织人”，但是，大多数在组织中工作的人并不理解什么是组织，也不清楚组织是如何运行的。换句话说，每个人都身在组织中，却不能清晰地理解组织如何运行才有效。
组织最令人着迷之处，就是能够让人变得有成效、有价值，让看起来很平凡的人也能创造出非凡的工作成效。探讨组织的问题，一定会关注“人”，关注人与人之间围绕目标的互动中相关要素的流动与变化，关注组织与个人的共同成长。
而“强个体”的出现，使“人”对组织的影响发生了巨大的变化。
当个体与数字技术结合时，“个体价值崛起”成为一种普遍现象。数字技术从三个方面赋能个体，使个体成为“强个体”。
第一，数字技术使个体更易于获得广泛信息，信息对称让个体获得了与外界平等对话的可能性。
第二，数字技术提供了众多低成本甚至免费的数字工具，这些工具能有效帮助个体解决问题，使个体获得更多资源和机会。
第三，利用数字技术，个体可以重构和创造以往根本无法实现的价值。这一切又带来了另一个更重要的变化，就是个体自我意识与独立意识的强化。
今天的个体更追求自主性和自我体验感，在他们看来，驱动工作的力量不再来自劳动报酬，他们更在意成就感以及与社会的关联，包括个体对社会价值的贡献。
今天的个体具有很强的“自我效能感”（Self-efficacy）。当一个人具有较强的自我效能感时，他可以排除外在因素的阻碍，想办法达成期望。
02
强个体的出现，改变了个体与组织的关系，也改变了组织管理的模式。“数字化带来的最大变化，可以说是人变了。不仅仅是用户变，每一个人都在变，包括我们的员工。
人变了，管理模式、组织模式、业务模式等也都随之发生改变：
第一个是工作场景改变；
第二个是组织形式改变；
第三个是业务和信息传递的方式改变；
第四个是评价工作绩效的模式改变。
”这意味着企业需要一种全新的管理模式，不能再沿用传统的管理模式。这种新的组织管理模式，我称之为“激活－赋能式”。
数字技术带来的人的变化使管理者很难再具有绝对权威性，组织成员尤其是新生代员工，更希望管理者是他们的伙伴而不是领导者，他们需要的是平等对话而不是命令控制。
而随着商业模式的不断迭代与创新，新技术、新模式的不断涌现，以及数字技术日益成为商业的基础设施，管理者在面对身为数字技术“原住民”的新生代员工时，也很难承担起服务与指导的职责。
管理者还需要面对一个事实，那就是强个体的出现改变了个体与组织的关系，现在越来越多的人将“自由职业者”作为一个职业选项，多样性的雇佣关系也成为更多组织的选择。
我和团队曾经对此做过持续研究，深知强个体的出现对组织管理的挑战。其内在的原因有很多，最主要的是以下两个：
一是管理者工作的核心是提供支持，而不是进行管控。
管理者的立场必须是慷慨的、富有同理心的和利他的，决不能以自我为中心。如萨提亚·纳德拉在2014年接任微软首席执行官时，提出自我刷新的三个关键步骤，即拥抱同理心、培养“无所不学”的求知欲，以及建立成长性思维。
二是传统的薪酬与激励要素已经不再是驱动个体在组织中持续发展的关键要素，自我成就感与社会价值评价成为关键驱动要素。
如“创意精英”是谷歌竞争力的核心，所以谷歌非常在意“创意精英”在谷歌的发展与发挥。为此，谷歌遵循一个理念：把对客户需求具有敏锐嗅觉的“创意精英”放在合适的环境中快乐地工作。对于谷歌来说，“创意精英”就是具有创造力、洞察力、对客户的感知力的人才。
谷歌的“创意精英”或者我描述的“强个体”，都以自我激励为典型特征。他们最担心的是组织制约和僵化，最需要的是授权和信任，他们更希望参与价值创造，并获得支持。
这些需求就是对“赋能”的期待，也就是组织需要为他们提供更高效地创造价值的环境和条件，并使他们能直接感受到价值贡献所带来的成长感已经通过你所在组织的激活服务激活，即“激活”的意义和价值。所以，为匹配组织成员价值创造的需求变化，组织管理模式进化为“激活－赋能式”。
03
在“激活－赋能式”组织管理模式中，管理者要“去自我中心化”，以组织成员为中心，围绕着让组织成员释放创造力、创造价值来匹配组织资源，为组织成员提供发展平台和共享激励系统。
“我们用＂赋能场景高低＇来描述上面讨论的组织管理状态。“赋能场景高的组织＇呈现的是好组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共生成长。赋能场景低的组织＇呈现的是差组织管理特征，优秀者离开，强个体不选择加盟。”
“激活－赋能式”组织管理模式对管理者的挑战最大，要求管理者必须做到“无我”，成为一个“无我领导者”。
首先，无我领导者“重视每一位共生组织成员的价值创造，通过赋能与激活充分发挥共生组织成员的创造激情，让共生组织成员能够互助成长，共享成就。
其次，无我领导者有广阔的视角和对未来的洞见，敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线，善于在未来趋势尚不明朗的情况下找准方向。更重要的是，他们帮助共生组织成员构筑梦想的蓝图，并把梦想的力量传递给每一位成员。
最后，无我领导者还要有能力引领自己所在组织内的员工，用共生组织的价值驱动员工，并协调员工与共生组织达成一致的价值创造，彼此协同工作，最终为顾客创造价值。”
现实中，大部分管理者喜欢采用“控制－命令式”组织管理模式，因为在这一模式下，管理者具有权威性。随着人在组织中价值贡献的变化、顾客对组织要求的变化，组织管理模式转向“服务－指导式”，一部分管理者接受变化，通过服务和指导帮助下属实现绩效目标，组织成员的成长让管理者充满成就感。
今天，管理者的权威性在下降，管理者要以组织成员为中心，倾听和欣赏组织成员，激活、赋能组织成员成长成了管理者最主要的目标。这需要管理者进行自我变革，做出彻底调整，从追求权威性、成就感，转变为追求无我、忘我。这真的不容易做到，但是要知道，“管理者无我”才可能激活组织。
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